5. OVERIGE BELEIDSTERREINEN 5.1 Ons algemeen strategisch beleid Het katholieke basisonderwijs in de Kempen maakt een ontwikkeling door. Ruim 10 jaar jaren geleden werd als gevolg van landelijke ontwikkelingen (terugtredende overheid, meer eigen verantwoordelijkheid en risico’s voor besturen) een eerste grote stap gezet om de toekomst van katholiek primair onderwijs in de Kempen zeker te stellen. Lokale scholen en lokale schoolbesturen verzamelden zich in de Stichting Katholiek Primair Onderwijs Kempenland onder één centraal bestuur. Primaire doelstelling van de nieuwe stichting was: door bundeling van krachten een groter materieel en immaterieel draagvlak ontwikkelen voor bestaande scholen. De basis is solidariteit, gericht op het realiseren van kwalitatief goed en nabij katholiek primair onderwijs in de Kempen met een grote autonomie voor de afzonderlijke scholen. Vanuit het bovenstaande werd door de scholen een missie geformuleerd voor de Stichting. In 2005 is gestart met het traject Herziening Bestuurs- en Managementstructuur (HBMS). Hiermee is een tweede grote stap gezet in de ontwikkeling van de Stichting. Het bestuur houdt toezicht op beleid en uitvoering, is betrokken, maar op afstand. Per 1 augustus 2006 is er een fulltime bovenschools directeur. Met een helder omschreven mandaat en bevoegdheden geeft hij leiding aan de Stichting en daarbij aangesloten scholen. Inmiddels is Onderwijsstichting KempenKind toe aan de derde grote stap in de ontwikkeling en dat betreft het doorontwikkelen van de visie. Het gaat hier om de vraag: welke missie, doelstellingen en strategie zijn voor de Stichting voor de nabije toekomst, richtinggevend? Het is van groot belang dat het strategisch beleid wordt afgestemd op ontwikkelingen van de interne en externe omgeving. Bij de externe omgeving zijn niet alleen factoren op grote afstand aan de orde zoals maatschappelijke trends en ontwikkelingen en wet- en regelgeving, maar ook ontwikkelingen in de directe omgeving, zoals collega-besturen, de gemeentelijke politiek, de ondersteunende infrastructuur en de invulling van het regionale onderwijsveld. De interne KempenKind-omgeving (scholen, bestuur, directies, leerkrachten, leerlingen en ouders) is ook in ontwikkeling en dynamisch. Weliswaar met kenmerken en eigenschappen die voort komen uit een eigen geschiedenis en traditie maar eerst en vooral gericht is op de toekomst en op geformuleerde (onderwijs-) doelen. Eén strategisch beleid voor de 17 KempenKind-scholen is noodzakelijk en boeiend. Niet alleen omdat de interne en externe omgeving van de scholen omvangrijk en dus boeiend is, maar ook en misschien wel vooral, omdat de scholen ook eigenheid, zelfstandigheid en authenticiteit willen uitstralen. 5.2 Ons financieel beleid 5.2.1. Doelstelling en werkwijze De Lambertusschool krijgt de komende jaren te maken met een lichte terugloop van leerlingen. Minder leerlingen betekent ook minder inkomsten. De uitdaging zal moeten liggen in het financieel gezond maken en vervolgens gezond houden van de school. Vooral t.a.v. de formatieve inzet zal steeds goed geanticipeerd dienen te worden op de toekomstige situatie. 5.2.2. Ontwikkelingen Sinds augustus 2006 wordt de vergoeding van het Ministerie uitgekeerd middels de zogeheten lumpsumfinanciering. Dit heeft nogal wat consequenties voor het te voeren financieel management. Het vraagt veel meer dan in het verleden om een adequaat beleid, niet alleen op korte, maar vooral op middellange en lange termijn, resulterend in een reële verdeling tussen personele en materiële kosten. Een beleid, dat is afgestemd op de schooldoelstellingen. 5.2.3. Overige financiële middelen: Lokaal Educatief Onderwijsbeleid (LEA)
De gemeente ontvangt een rijksbijdrage voor de opzet van gemeentelijk onderwijsachterstandenbeleid (GOA). Deze rijksbijdrage, aangevuld met gelden die de gemeente hiervoor zelf beschikbaar heeft, wordt ingezet volgens het gemeentelijk onderwijsachterstandenplan. De Gemeente Bladel verleent soms ook financiële ondersteuning op andere terreinen en diensten t.b.v. het basisonderwijs (bijv. mensgerichte verkeersveiligheidsprojecten). Bijdrage oudervereniging
De ouderbijdrage wordt op onze school aangewend voor allerlei activiteiten die niet vanuit de Londo-vergoeding worden bekostigd. U kunt hierbij denken aan Sinterklaas, Kerst en dergelijke. Het gaat om activiteiten van de oudervereniging die betaald worden uit de bijdrage van de ouders. De ouderbijdrage is een vrijwillige bijdrage die geïnd wordt door de oudervereniging. Het reglement van de oudervereniging bepaalt hoe de hoogte van de bijdrage wordt vastgesteld en aan wie verantwoording over de besteding wordt afgelegd. De ouderbijdrage wordt niet aangewend voor bekostiging van personele kosten. Sponsoring
Sponsoring biedt kansen maar ook bedreigingen. Het kan een uitkomst zijn om extraatjes van te betalen. Maar er zijn ook risico’s aan verbonden. Leerlingen zijn immers makkelijk te beïnvloeden. Bovendien is het niet wenselijk dat de school in een afhankelijkheidpositie ten opzichte van sponsor terecht komt. Het Ministerie van Onderwijs , Cultuur en Wetenschap heeft samen met onderwijsorganisaties en andere belangenorganisaties begin 2009 opnieuw een convenant gesloten waarin afspraken voor sponsoring in het primair onderwijs zijn vastgelegd. Het geeft onder andere aan onder welke voorwaarden sponsoring kan plaatsvinden. De brochure “Convenant Sponsoring PO en VO 5.3 Ons relationeel beleid Organisatie Onderwijsstichting KempenKind De Onderwijsstichting KempenKind telt 17 scholen voor basisonderwijs, waaronder één speciale school voor basisonderwijs en één school voor speciaal onderwijs. De scholen verzorgen onderwijs aan ongeveer 4.000 leerlingen. Elke school heeft een eigen directeur die integraal schoolleider is. Twee directeuren leiden meerdere scholen De toezichthoudende verantwoordelijkheid van de Onderwijsstichting KempenKind is in handen van een Raad van Toezicht. Deze ziet toe op het functioneren van het College van Bestuur. De voorzitter van het College van Bestuur is verantwoordelijk voor het bestuur en de beleidsvoering op alle beleidsterreinen, zowel strategisch, tactisch als operationeel. Hij bevordert de kwaliteit van het onderwijs en de schoolontwikkeling. De directeurenraad bestaat uit de directeuren van de scholen die ressorteren onder het bestuur en wordt voorgezeten door de voorzitter van het College van Bestuur. De raad informeert het College van Bestuur en bereidt het beleid t.b.v. de besluitvorming voor. Ze zorgt ook voor de noodzakelijke afstemming van aangelegenheden en werkzaamheden die tot het takenpakket van de individuele directeuren horen. De directeurenraad kent projectgroepen. De directeur heeft onder (eind)verantwoordelijkheid van het bevoegd gezag de onderwijskundige, personele, materiële, organisatorische en huishoudelijke leiding (=integraal) van een school. Hij kan zijn taken delegeren binnen een managementteam waarvan de opzet per school kan verschillen. De medezeggenschap wordt op stichtingsniveau vorm gegeven door de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR). De GMR heeft instemmings- en adviesbevoegdheid over door het bevoegd gezag voorgenomen besluiten zoals geformuleerd in het reglement van 1 jan. 2008. Elke school binnen de Onderwijsstichting KempenKind heeft een eigen medezeggenschapsraad (MR) die rechtstreeks wordt gekozen door ouders en personeel volgens het reglement van 1 jan. 2008 waarin ook staat aangegeven over welke door het bevoegd gezag (in de persoon van de directeur) voorgestelde besluiten instemming of advies nodig is. Aan elke school kan een schoolraad verbonden zijn die als klankbord van de directeur functioneert en dat zich uit kan spreken over de wijze waarop de school inhoud en vorm geeft aan het bijbrengen van normen en waarden aan kinderen en de wijze waarop de school de pedagogische opdracht vervult. Concreet kan hierbij gedacht worden aan thema’s als de levensbeschouwelijke identiteit, de relatie thuis-buurt-school, voeding, agressie en geweld op school, pestgedrag en kindvriendelijkheid van de school. Ouders kunnen zich dus met name uitspreken over de pedagogische kwaliteiten. Op school ligt de notitie “Ouderbetrokkenheid” (2011) ter inzage. 5.4. ICT Koersplan Onderwijsstichting KempenKind Nadat enkele jaren geleden de overheid haar verantwoordelijkheid had genomen m.b.t. de financiering van ICT-voorzieningen op de scholen voor primair onderwijs, zijn er vele en veelal grote stappen gezet. Binnen de Onderwijsstichting KempenKind is voortvarend ingezet op de invoering van computers in het onderwijs. We gebruiken het SKOOL-concept van Paradigit. Een systeem dat het beheer van de netwerken over neemt van de ICT-ers en helpdeskmedewerkers van KempenKind en tevens ook onderwijskundig nieuwe mogelijkheden biedt. Bij het vormgeven aan verdere implementatie van ICT in het onderwijs en de professionalisering van de teamleden van de scholen vormt de school het vertrekpunt. D.w.z. het gaat erom wat er op schoolniveau gerealiseerd moet worden, wat de school wil, de visie die zij wil vormgeven. Tegelijkertijd betekent het dat alle ICT-activiteiten in KempenKind-verband moeten bijdragen aan de realisatie van de plannen van de scholen en uiteindelijk indirect of direct aan de kwaliteitsverbetering van het onderwijs. Scholen oriënteren zich voortdurend op ontwikkelingen in het denken over vorm en inhoud van het onderwijs. Zij voeren een voortvarend beleid met betrekking tot kwaliteitszorg en monitoren wat er in de school en in de klassen gebeurt vanuit de gedachte dat onderwijs zo optimaal mogelijk moet worden ingericht en verzorgd. Vanuit dat gegeven worden periodiek plannen opgesteld om school- en onderwijsontwikkeling te stimuleren en realiseren. Daarbij is expliciet aandacht gekomen voor ICT en de mogelijkheden van ICT voor kwaliteitsverbetering. Vanuit een centrale aanpak gericht op de eigenheid van elke school binnen de Onderwijsstichting KempenKind, kan samenwerking bovenstaande ambities realiseren. KempenKind wil dit nastreven. KempenKind is als samenwerkingsverband van scholen erop gericht om de interne kracht van teams te versterken. Door professionalisering moeten zij steeds beter in staat zijn eigen ontwikkeling ter hand te nemen en uit te voeren. Onze school heeft een ICT-coördinator. Hij is een belangrijke schakel in het team als het gaat om de realisatie van de ICT-plannen. De professionalisering van de ICT-er wordt binnen de jaarplanning van KempenKInd expliciet opgenomen en richt zich op het verwerven van die competenties die nodig zijn om de ICT-ambities en plannen van de eigen school zelf uit te voeren. Met de toenemende behoefte aan coaching van collega-teamleden zal de inhoud van de professionalisering daar dus ook op gefocust moeten zijn: van ICT-er naar I-coach.
|